留人的十一种武器
一直以来，各家公司都密切关注竞争对手的一举一动，以防他们把自己的客户抢走。而如今，各家公司还要随时警惕竞争对手把自己的骨干人才挖走，至少要能招到并留住较为优秀的员工。我们已经进入争夺人才之战的一个新阶段。
肆虐世界各地争夺人才的战火也同样烧到了中国，使跳槽现象在这里也成了家常便饭。最近一项调查表明，在北京和深圳，大约45％的就业人员有过跳槽经历。这一比例在上海也同样很高，该市有56.3％的年轻人表示，希望能找到更好的工作。
关心人才关系到公司的根本利益。聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培训费用。此外，能够留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客户服务方面，而竞争对手则整日疲于招聘和培训新员工。
那些能较长时间留住人才的公司往往有着较高的工作效率。公司如果留不住精英人才，就会丧失推出新产品或实施新制度所必不可少的技术和经验。
所以说，争夺人才对公司的未来发展具有重要意义，而且此役在所难免。但是，公司怎样才能赢得这场人才争夺战呢？正像所有管理难题一样，在人才之战方面，也没有一件简单的、放之四海而皆准的法宝供各家公司来运用并能确保战无不胜。
然而，世界许多大公司的经验表明，这方面的确存在一些具有共性的观念和行为，经理人员若是能够采纳，情形便会大不相同。以下所讲的就是这样一些规律，一些可用来赢得人才之战的武器。
一、有竞争力的工资福利
有关如何赢得人才之战的话题，往往要从“钱”字说起，也就是工资待遇。
德勤咨询公司（Deloitte＆Touche）的一位总监说：“钱是很重要的。如果工资待遇没有竞争力，那么你在此基础上所搭建的高楼大厦就会倒塌。”
要想在工资方面具有竞争性，你就不能按照公司的内部章程制定工资标准，或每年只是涨个固定的百分比，而是要看某类人才的市场价格是多少并至少向这一标准看齐。
但是，保持工资待遇的竞争优势仅仅一味看齐还不够。对一些非留不可的顶尖人才还要在私下另行额外奖赏。正像美国罗森柏斯国际有限公司（RosenbluthInternational）的CEO罗森柏斯所说的，“你对自己所有的孩子都会喜欢，而不想让其中一个孩子感觉高人一等，可话虽如此，有的孩子拿回家的学习成绩就是比别的孩子好。”
员工福利所具有的长远意义也不能忘记。研究常常表明，丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身，而是这些福利说明了公司实行的是什么样一种企业文化，以及公司领导是如何关心员工利益的。
例如，总部设在美国的酒店管理公司SivicaHospitality就规定，各部门的总经理只要为公司服务了5年，就可以享受90天的带薪长假。这样一来，该公司员工的流失率一直是零。
当然，福利方面的投入会是很大的。但是，那些提供了丰厚福利的人说，就员工的积极性、工作效率、参与意识以及流失成本而言，回报也是巨大的。
SAS软件研究所（SASInstitute）在这方面的做法就值得借鉴。其具体待遇包括研究所为员工提供全套免费健康保险、健身中心和洗衣设备，并规定一到下午6点，全体员工一律下班回家。在SAS，任何有关福利待遇的提议都必须满足下面三个条件才能采纳：是否符合该机构的企业文化？是否符合绝大多数员工的利益？所期望获得的价值是否起码能达到投入水平？
在争夺人才这场战役中，不应该视钱过重，但又很容易出价过高。任何保住人才的战略方案如果仅仅是基于福利待遇的话，从长远来说都是不会成功奏效的。而要想成功，这样的方案就必须将符合市场价格的福利待遇同吸引人才的独特工作环境结合起来。
提供高工资只能使你具备了一定的竞争实力，而并不能够保证你将赢得这场战争。下文介绍的其他做法便是要解决这一问题。
二、未雨绸缪的留人计划
正如商场的竞争一样，如果做了有条不紊的规划，你就会在争夺人才的竞争中取得佳绩。
正是有了规划，Boardroom公司的副总裁海纳（SarahHiner）才能制订出她所称的“自卫战术”。她的建议是，要为某些个别员工的离职做好打算。她说，“每当员工辞职时，我手头总有一些应对方案。这样，真是遇到火烧眉毛的时候，我会知道该怎么做。”
要做好人才规划，必须了解员工到底为什么要换工作。那人们为什么要换工作呢？很多人都以为是由于经济方面的原因，但并不总是这样。有九成的情况是因为员工想要更具挑战性的工作。他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的工作环境，使他们能够有所发展并更能把握自己的前途和命运。
员工无论年龄有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之间最有可能与猎头公司联系。据一家猎头公司的人说，“这些人在一家公司干到这种程度，可谓事业有成，经常跑来跑去，他们会觉得自己的工作成绩没有获得认同，于是就想，也许应该接一接猎头公司的电话，至少听听他们会说些什么。”
制订保留人才策略的第一步是要做出一份商业计划，目的是帮助经理人员弄清员工流失所造成的损失和后果是什么，是否存在人才流失问题，并确定解决问题所付出的代价是否比人才流失造成的损失还要大。
三、CEO的亲自沟通
LeadingtheWay一书的两位作者甘多斯（RobertGandossy）和埃弗龙（MarkEffron）都建议说，领导人需要“亲自与他人进行沟通交流。领导人的职责就是领导，而且要亲自领导”。
举个例子，IBM公司普及计算部门的总经理阿德金斯（RodAdkins）为30多位非直接下属提供辅导，而且他提出每三个月和每一位员工交谈至少30分钟。他还实行了一种逆向辅导流程，即：让一位新员工来辅导他。这样，他可以从另一个角度得到反馈意见。
赛普拉斯半导体公司（CypressSemiconductorCorp。）总裁罗杰斯（T。J。Rodgers）把留住人才当作他这位CEO一件个人的事情对待。在他写的NoExcusesManagement一书中，他解释了当一位重要员工说他想辞职时，他所采取的“回应策略”：
●立即回应，在五分钟之内做出。没有比处理员工辞职更重要的了。
●立即向上级汇报。如果赛普拉斯公司有人辞职，我希望这种事情直接报到我这里来。
●认真倾听员工是怎么说的。
●将你的反驳意见构思准备好。一旦了解了情况之后，就制订方案，看如何能说服这位员工留下来。
●通过解决员工问题赢回他的心。
●防止此类问题再度发生。这也是第一步：想一想你的员工，尽量预想到将来他们哪些地方可能会出问题。
四、为员工考虑的经理人
世界各地的经理人不光把留住人才作为个人的事认真对待，而且还在想方设法通过新颖和赋有创意的形式把此事做好。有些公司制订的计划，要求经理人到他们员工的岗位上做一段时间。例如，美国佛罗里达棕榈海滩的四季度假酒店（FourSeasonsResortPalmBeach）就为酒店经理人员实行了“工作交换日”制度，使他们能够了解和体会不同工作职位的日常工作情况和员工平日遇到的各种问题。该度假酒店的经理戈斯塔恩（HarryGostayn）说：“这样可以使他们进行换位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。”
戈斯塔恩说，员工流失现象本身减少了，但这项投资的最佳回报是员工的士气提高了。他说：“几个月之后，人们对此事还在津津乐道，因为我们已经体验了他们的工作，也就不会让他们做无法做到的事情了。”
五、良好的入职培训
员工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已经开始了，而最具体的体现就是为他们提供的入职培训。
我们不妨研究一下联邦快递公司的经验。在2000年，联邦快递公司招聘了35，000名员工，他们大多数是补充离职员工的工作空缺。这足以使该公司主管人事的副总裁想要了解一下为什么会这样。经过专案小组的调查发现，员工流失问题实际上可以追溯到他们上班的第一天。目前所实行的入职培训流程不光效果不佳，很多时候根本就没有。
为改变这一状况，联邦快递公司推出一种“新员工培训套件”，内容包括CEO来信、事项清单、经理人员可以签字和进行个性化处理的欢迎信以及可根据具体情况进行修改的各分公司情况。该套件也为经理人员准备的一种管理工具。套件还包括一盘30分钟的录像带，向新员工全面介绍公司的各种情况。录像带所传达的中心思想是：这家公司值得你长期干下去。
认识到正确为员工提供入职培训意义重大的公司绝不只联邦快递一家。在许多大公司中，一个颇具共性的最佳举措就是建立一套出色的员工入职培训计划，而最新研究结果证明，这样做是何等的英明。
康宁玻璃公司（Corning Glass）的一项研究发现，经过正面入职培训的新员工三年后继续留在公司工作的可能性比没有受过类似培训的员工高69％。
研究指出，“如果入职培训计划做得出色，新员工会觉得自己是团队中一位受到重视的重要成员。同时会对公司愿景有大致了解。并使新员工相信，他们都会受到耐心细致的培训。也为新员工与同事、上级和管理层之间发展友好关系提供了机会。”
第一印象是永恒的。如果你能充分发挥入职培训的作用，那么当你的员工在不可避免地遇到挫折后仍能保持积极向上、忠诚不渝的精神时，当你同样不可避免地遇到竞争对手的进攻，要把这些人从你的公司挖走时，你才能感受到入职培训的意义有多么重大。
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