名企跨地域管理之道 金地：地产界的本福尔德号
美国海军中40％的士兵往往在4年服役期未满就退役离去，而征募一名新兵去海军训练营接受为期9周的培训大约需要花费纳税人35000美元，如何留住水兵一度令美国海军感到头疼。美国王牌战舰舰长迈克尔·阿伯拉肖夫却在“本福尔德号”上创下了业绩与留用方面的空前纪录，想要调到“本福尔德号”的官兵候选名单长达数页，而“本福尔德号”上的官兵却几乎没有人愿意离开。
迈克尔·阿伯拉肖夫亲述了其留人之道：任何一位指挥官都无法完全掌控一艘战舰上的所有技能和智慧。甲板下面有大量的创造力与知识技能等待着你去发掘。为了把这一切发掘释放出来并使之发挥作用，领导者既不应该命令，也不应该控制，而是应该为官兵们确定愿景和价值观，并对他们加以指导和培训，甚至听从他们的意见。
如何把兵留住，是众多房地产企业的共同问题。不过，金地集团这方面的担忧要少一些。在过去的十年，金地核心的管理和业务团队非常稳定，十年时间里只离开了十人。成就这一数据的，正是金地致力数年打造的具有前瞻性的人力资源管理机制。现在，金地的人力资源管理已经成为金地发展最核心的竞争力之一。
绩效管理先行
2001年，金地上市，公司也实施跨区域发展战略。“如果组织的管理能力跟不上的话，公司扩张就很危险。所以这一阶段我们做了一些业界很认可的工作，人力资源一方面继续巩固业绩评估体系，另一方面开始做好组织研究的基础工作。” 金地集团总裁张华纲说。
张华纲所说的“业界认可的工作”，主要就是指金地引进了国际著名的人力资源咨询公司美国翰威特咨询有限公司。翰威特诊断了金地的组织管理体系，完善了金地的业绩管理体系，将平衡记分卡作为模式和工具引进到了金地的业绩管理体系。
“引进翰威特让金地的业绩管理体系正式跟国际接轨，因为金地内部的执行能力比较强，平衡记分卡的绩效管理体系在金地运用得非常好，我们还要把这个程序推行到子公司、项目公司。我们希望员工用业绩来说话，而不是靠某个领导或上级来评价你。”
张华纲认为，人才流失的主要原因，一是个人对未来职业方向不清楚，二是个人对业绩和能力的自我评估与上级评估不对等，三是失去信任。而这些都缘于缺乏沟通。所以金地强调真正做到位的沟通。金地的沟通是强制性的，一级领导若不主动与其下属沟通要被扣分。员工也与其直属上级之间定期进行绩效面谈，这让员工明白上级的希望和自己做得不够的地方，通过交流也将员工与上级的认识拉到同一个平面上。
金地还为此举办了各种旨在加强沟通的活动，如2000年的“沟通·超越”金地文化节，是为加强公司内部、公司与业主、公司与社会的沟通。2001年的“全员满意计划”是为听取员工的意见，解决不同层面的实际问题。2003年的“高管沟通日”关注的是团队之间的信息沟通和经验共享。金地构建了十条涵盖了各个层面的高效沟通渠道，员工可以选用其中的任何一条来了解公司动态和反映问题、表达意见。
多层次的培训和激励计划
2003年至2005年是中国房地产业如火如荼的年代，也是人才竞争最厉害的几年。“我们要‘挖’别人的人，更要留住自己的人。我们已经有了很好的价值评估体系，现在必须要引入一套好的价值提升体系。”
2005年，金地清晰总结并运行“人员创造经营价值，组织成就职业理想”的“人力资本双螺旋开发模式”，即：员工在为组织创造价值的过程中实现与提升自我价值，继而对提升组织价值提供持续的源动力；组织价值的提升反过来又为提升员工价值，提供了更广阔的平台和更坚实的基础。通过有机结合，人力资本在良性互动中螺旋式增值。
金地认为，员工的价值提升首先就体现在纯粹的物质价值上。在经过市场调研后，金地与国际著名的人力资源咨询公司华信惠悦咨询有限公司合作，整合集团化薪酬体系，提早实现了薪酬市场化。目前，金地的薪酬定位在75到80分位，也即是比同行业的75%到80%的公司薪酬待遇高，而核心人员定位在90分位甚至超过100分位。
“但是薪酬是刚性的，总往上走也不是办法，要长久地维持员工的稳定度，还是应该把重点放在员工职业发展上，让员工真正体会到个人的专业能力、业务能力的提升。”张华纲说，“员工是金地的金矿，所以要科学地培养人、理解人、造就人，以良好的机制挖掘员工的潜在价值，规划个人职业生涯，让员工在企业的发展中收获个人成长。”
金地集团董事长凌克有一句流传颇广的话“找人重如找地，树人胜过树楼”，说的就是人才培养的重要性。金地已经构建起了一整套完备的人才培训系统，针对各个层次的人都有相应的培训计划。例如对应届毕业生有“金鹰计划”，对普通员工有
ETP（Employ Training Plan）培训计划，对
核心骨干有TTP（Talent Training Plan）培训计划，部门经理有
MTP（Manegment Training Plan）培训计划，对高层除了强制培训外还有各种不同的个性化培训。据说今年金地对高层培训的支出将增至300万元。
张华纲说，员工对企业的忠诚度有多高，尤其是中高层员工是否愿意长期跟组织一起成长，非常核心的一点还在于激励机制。绩效管理制度的设立是提升企业运营绩效的保证，而长期激励制度的安排则是公司持续稳定发展的基础。
金地正是在健全绩效考核管理体系的基础上，不断完善了公司内部长期激励制度的建设。2003年，金地集团董事会和股东会就通过了《金地集团长期激励管理办法》，金地董事会是长期激励计划的管理机构，下设薪酬与考核委员会负责长期激励制度的实施。这个办法的推行对公司管理层进行了很有效的激励。
“现在金地已经完成股权分置改革了，公司将进一步探索包括股票期权在内的各种国际化标准方法的激励制度，使经营团队的切身利益直接与金地股票的价格相联系，从而使股东与管理层的追求达到高度一致。”
应对扩张的人力资源储备
今天，人力资源管理已经不仅仅是企业管理的重要一环，更是支撑企业战略规划实现的重要保障，正是人才储备体系的未雨绸缪为金地的快速扩张提供了大量的人才供给。2001至2005年，金地的人力资源体系为集团全国化战略扩张输送了大批人才，使得战略得以顺利实施。而随着各地公司相继进入稳定发展期，也储备了大量高素质人才，为今后5年的规模扩张奠定了坚实基础。
金地要去某个城市成立一个区域公司，人力资源部提前半年或一年就要进行团队配备。每个岗位选定二至三个候选人，并对他们进行能力评估，如果能力不符合，提前半年就要根据岗位特点招聘合适的人选。“要把人力资源管理的问题考虑得全面些，提前制订公司更大规模时的管理规则，当企业扩张来临时，就显出它的重要性来了。”
目前金地很多子公司已经具备了多项目开发的人力资源基础，只要集团投资到位，就能够实现快速规模扩张。现在，金地高层已经在要求人力资源部考虑2008年金地总资产达到140亿时甚至更远的事情了。
金地提倡员工发展的“双轨制”，即专业系列（员工在自己热爱和擅长的专业领域深度发展，成为该专业领域的专家或权威）与管理系列（热爱管理工作并具有管理才能的员工，将结合自己的专业方向和专长，向企业管理者方向发展）。张华纲说，双轨制的员工发展路线辅以相应的培训计划与之配套，不同性格和能力的人都有发展空间，并不是像大多数企业一样死挤在管理一条路上。
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