从“追赶者”变成“领跑者”

　北靠梧桐山，南临大鹏湾。4月的深圳，海风拂过大梅沙海滨，舒适而惬意。

　　海滨之畔，一路之隔，深圳大梅沙海景酒店的一层会议室。李东生迈上讲台，对着TCL集团的高层管理者们说：“我带来了两个消息。一个是好消息，听说你们上课时提问踊跃，让老师都有些招架不住了；另一个是坏消息，有些人还不够遵守课堂纪律……”

　　15日，当TCL集团高级副总裁吕忠丽从李东生手中接过由他签名、编号为NO．G2006101的绿带证书时，全场响起了一片掌声。

　　“每个角落都要自愿变革”

　　把集团里上至高级副总裁、下至各公司的总经理，几乎所有的高层管理者从各地召集一隅，潜心学习整整一周，这在TCL集团可谓是破天荒了。

　　到底是什么课程让TCL如此重视？又是什么理由让这帮天南海北飞来飞去、谈判桌上吆五喝六的管理者们，心甘情愿地做一回小学生呢？

　　记者翻开“学生们”的“课本”：TCL集团六西格玛教材。

　　营造这个“破天荒”现象的TCL集团六西格玛总监卢广文说，这是我们结合企业实际自己编制的教材。

　　2003年，TCL集团总裁会议上决定推行六西格玛；2004年，TCL集团导入六西格玛项目并取得可观收益；2005年，160个六西格玛项目在TCL集团更大范围内铺开。如今，更多的项目成员在通往“六西格玛”完美境界的道路上艰难跋涉，对六西格玛的认识也逐渐从困惑到感知，从错误的认知到正确的认知……

　　“我们早就在筹划这个学习班了。”TCL集团助理总裁赵志成说，“集团的六西格玛最先开始是强势导入，我们希望集团里的每个角落里都要自愿变革。”

　　42个学员全部是高管。集团高级副总裁杨伟强、易春雨来了，各事业部门的总经理来了；负责产品生产销售的来了，搞财务和研发的也来了；国内的来了，国外的也赶回来了。

　　“现在六西格玛推进的情况超出我的预想。”赵志成说，“以前我最担心的问题就是集团高管是否有这个意识，是否能投入精力来抓，以及企业文化是否支撑……现在你看到了，高层管理者对此意识都较强。以前要让他们坐下来一周，难死了。现在不仅坐下来了，还听得挺认真。”

　　实施六西格玛之初，李东生就允诺，不仅将亲自参加六西格玛的培训，更要推动全集团管理者的参与。

　　卢广文有了尚方宝剑，强势出击。

　　“去年，李总只颁了两个奖项，一个是优秀企业奖（全年效益好的），另一个就是为黑带颁发证书。”赵志成介绍。

　　“这是一种可喜的局面，很多总经理自己就是六西格玛的倡导者。”赵志成说，“他们也认识到，六西格玛是一种持续改进，应当渗入到每个人的意识中。”

　　通过六西格玛管理手段，改变思维方式、改善内部管理和提高工作效率，通过系统控制和流程管理的改善来增收节支。

　　在谈到为什么来参加学习班时，TCL工业电器事业部总经理李益民说，希望获得竞争优势、建立持续改善的观念、提高顾客满意度、提高员工满意度……这种需求恰恰和六西格玛教材的推行理由相吻合。

　　“我认为六西格玛一定能成为企业增长的核心内容。”李益民的话或许代表了40多名高层的声音。

　　“我拿到了绿带证书”

　　一下课，TCL集团家用电器本部副总裁、空调事业部总经理胡立宪立即叫住卢广文：“卢校长，这样的培训班下期什么时间开，我要让我的销售总监也来听听……”

　　“即使我重视，我支持，但我也不能完全靠行政命令来推动呀，应该让他们自己去了解，只有他们感兴趣了，才能做得好。”胡立宪说。

　　胡立宪曾经接待过一个GE的制造部门代表团。对方听说TCL有VOC、黑带这些六西格玛项目中常见的工具和名词后，顿时兴奋起来，有人说自己是GE的第4000多个绿带，有人说自己是第几个黑带，双方聊了个不亦乐乎。最后，TCL从GE获得了订单，相似的还有家乐福。

　　杜邦的全球营销总裁来TCL，看到胡立宪墙上挂着的六西格玛工具图，也来劲了：“老胡，你也变绿带了！”最后，胡立宪应邀参加了杜邦的全球会议，共同商讨用杜邦的品牌做新冷媒。

　　胡立宪告诉记者：“明天我会骄傲地告诉他们，我拿到绿带证书了。”

　　六西格玛从某种程度来说，成了TCL对话国际企业的一个工具。

　　“最优秀的黑带做完第一个项目瘦了8斤。”胡立宪说。在竞争环境压力重重的情况下，TCL实施六西格玛并没有像GE或者其他一些国际企业一样，抽调专门的人停掉手中的业务来完成，而是兼职。

　　“日本人做TQC(全面质量管理)是讲究从上到下的推行，强调服从，欧美企业讲究自由、创意思维，讲清道理才做，所以推行六西格玛。经过市场经济的熏陶，中国人在开放型的思维方面比日本人快。”曾经在NEC工作过的胡立宪比较了两种体系的不同。

　　胡立宪所在部门曾经做过一个项目：降低空调噪声。对于某款噪声特别大的产品，之前大家都凭经验，认为或者应该垫海绵，或者增加综合板等，但是并不奏效。

　　最后运用六西格玛进行大量分析之后，从30个原因中找到2个最关键的原因，让大家大跌眼镜：是一个箱子某一个边板震动引起的噪声。通过贴海绵，将压缩机包起来等方式，问题得到了解决。

　　还有一个项目是提高空调仓库利用率。以前，TCL的管理文件显示，空调室外机在仓库只能堆3层，内机只能5层。这是空调业内的传统规定。但是，通过六西格玛的方式进行分析和测算之后，改变了堆放方式（立着放还是横着放），改变了包装材料，最后室外机能够摆放5层，室内机能够摆放8层，缩小了仓库面积，仅这一个项目，TCL就节约了人民币350万元。

　　2004年，当六西格玛开始在集团“流行”时，胡立宪发现，六西格玛改进项目的成员，一开口就是数据和事实。“高效的流程、优良的品质、最低的成本，这些词语听起来都让人激动。”

　　“我做好了被罚的准备”

　　王康平是TCL集团第一个坐在课堂里学习六西格玛的副总裁。课堂上，他现身说法：“项目不要贪大求全，另外，领导者最好不要做项目leader，即使你有很大的勇气……”

　　这一点，王康平深有感悟。当初，他选择的一个项目是“降低海外应收账款的天数”。“这和许多中国企业刚进入六西格玛一样，犯了一个大错误——总想一口吃成个胖子，不愿意从微观入手。”

　　四五个月后，由于选题太大，连关键的质量特性都还没有找到。“真是苦不堪言，由于我是项目leader，我焦虑，大家也焦虑。我都想放弃，甚至都做好了被罚的准备。”

　　后来，“不再担心面子问题”的王康平，通过对项目层层“剥皮”后，项目具体了，数据清晰了，很快有了进展。应收账款时间从原来的36天缩短到30天。

　　所有的人都喜欢把六西格玛说成是质量改善工具。王康平说，并不如此，它还是企业文化变革的工具。

　　作为TTE(TCL—汤姆逊电子有限公司)全球运营中心执行副总裁，张山水负责TTE的制造。

　　当TCL在开展六西格玛活动时，张山水在他所在的制造部门首先启动的是和客户沟通方面的改善项目——这其中包括企业的内部“客户”。

　　原来通过海运，从中国到墨西哥需要4天(包括装卸和通关)的时间，一旦客户方面调整了需求，中国方面的反应时间不够，就只能空运。通常空运一个机芯版需要几美元，以前光这个项目一个月的空运费就达到了10万美元，对于电子消费产品来说是很大的损失。而中国工厂将墨西哥的这个组装厂作为自己最大的客户，通过对机芯的库存、客户等情况进行分析，最后调整的策略是，某些部件先船运到墨西哥生产，然后客户有需求调整时空运一些零件，在墨西哥组装，节约了大量成本。

　　Q(品质)、C(成本)、D(准时交货)、S(服务质量)，这是制造体系最关注的几个指标，张山水告诉记者，2005年TTE在六西格玛方面的改善带来的收益就达到了人民币4000万元。准时交货率从2004年的91%提高到2005年的92.3%。市场不良率从5.7%降低到5.2%。

　　六西格玛基于用数据说话，所以它能改善公司现行的管理模式。

　　设计主管出身的王康平，自觉对产品、对技术都很熟悉。过去，他常认为顾客要的是性价比，或者在某个市场上，客户要的是特价机，或者制冷、节能就是客户的需求，他常进行这种定性分析。但是现在，他会在什么产品好卖，质量、产品特征是什么，价格如何等每个关键点用数字来说话，进行调查和分析。

　　六西格玛这种工具的背后，是数字化的方式思考和解决问题。

　　“以前在国内，我们是领跑者；到了国际市场，我们却成了追赶者。但这只是一个过程，我们仍然要做领跑者。”副总裁中相对年轻的王康平踌躇满志。

　　“今天的架构一定是阻碍我们明天成长的结。”王康平引用彼得·圣吉的这句话说。

　　“未雨绸缪，寻求全球卓越企业最优秀的共同的东西。”这句话，或许也道出了李东生当初实施六西格玛的渴望和目的。

　　培训结束，李东生专门赶来，并不仅仅只是要为这些高管们颁发证书，更重要的是送给他们一句话：学以致用。